Chcesz sprawdzić, na ile Twój dział HR jest gotowy, aby być partnerem strategicznym dla zarządu?

A) „Wprowadziliśmy nowy system świadczeń i zmniejszyliśmy rotację pracowników o 3%”. 

B) „Nasza strategia dotycząca talentów zapewni nam przewagę konkurencyjną w ciągu 18 miesięcy. Oto liczby”. 

Jeśli wybrałeś odpowiedź A, nic dziwnego, że dyrektor generalny nie postrzega Cię jako partnera strategicznego. Jeśli jednak nie wiesz, jak dojść do odpowiedzi B, ten artykuł jest właśnie dla Ciebie.

Partner biznesowy dla dyrektora generalnego, przejrzysta kultura korporacyjna, zatrudnienie kolegów AI – trzy obszary, które decydują o tym, czy w przyszłym roku będziesz zajmować się administracją, czy kształtować przyszłość firmy. 

Zacznijmy od początku. Tym razem poprawnie. 

HR jako prawa ręka CEO: Co musi umieć, aby odnieść sukces w roli partnera strategicznego? 

Znasz to uczucie, kiedy CEO mówi: „Zostawię to HR” – a Ty wiesz, że nie oznacza to zaufania, a jedynie przeniesienie odpowiedzialności? Albo kiedy zapraszają Cię do udziału w planowaniu strategicznym dopiero wtedy, gdy trzeba „rozwiązać problem z ludźmi”? 

W dzisiejszym świecie pełnym zmian, niepewności i presji na innowacje HR nie może już być tylko „działem ludzi”. Dyrektorzy generalni potrzebują u swojego boku kogoś, kto rozumie biznes, potrafi pracować z danymi i ma odwagę współdecydować o przyszłości firmy. Innymi słowy – HR musi być partnerem strategicznym, a nie jednostką usługową.  

Co musi posiadać dział HR, aby stać się prawdziwym partnerem biznesowym dyrektora generalnego?  

Co mówią nam badania? Jak pokazują dane firm McKinsey i Gartner z lat 2023–2025, dział HR musi opanować cztery kluczowe obszary:  

• Myślenie strategiczne – dział HR musi rozumieć model biznesowy firmy i umieć przełożyć strategie dotyczące talentów na konkretny wpływ na wyniki.  

• Umiejętność pracy z danymi – praca z danymi, przewidywanie trendów i pomiar zwrotu z inwestycji w ludzi są dziś koniecznością.  

• Odwaga i wpływ – dział HR musi mieć głos przy stole kierownictwa, umieć powiedzieć „nie” i przedstawiać niewygodne, ale ważne opinie. 

• Umiejętność wprowadzania zmian – w czasach transformacji dział HR odgrywa kluczową rolę w budowaniu kultury adaptacji. 

Czy są jakieś przykłady udanych strategii HR? 

1. Globalna firma produkująca napoje: HR z technicznym DNA  

McKinsey opisuje przypadek globalnej firmy produkującej napoje, która zaczęła zatrudniać na stanowiskach HR osoby z wykształceniem technicznym lub inżynierskim. Ci nowi liderzy HR wnieśli do zespołu analityczne myślenie, umiejętność optymalizacji procesów i orientację na wyniki. W rezultacie dział HR zaczął być postrzegany jako równorzędny partner biznesowy, a nie jako jednostka usługowa. Ważne jest, aby firma postrzegała lidera HR jako partnera przy jednym stole. Jeśli oczekujemy, że ten lider HR będzie zajmował się operacjami HR, obie strony będą niezadowolone, a partnerstwo nie będzie trwało długo.   

2. Firma motoryzacyjna: dyrektor generalny z działu HR  

Dyrektor generalny jednej z wiodących firm motoryzacyjnych był wcześniej wiceprezesem ds. HR. Dzięki dogłębnemu zrozumieniu strategii dotyczących talentów i struktur organizacyjnych, w nowej roli udało mu się przyspieszyć transformację firmy, zwłaszcza w obszarze cyfryzacji i innowacji . Jest to częsty trend w Europie Zachodniej i na innych kontynentach.   

3. Firma przechodząca na model „Talent Value Leaders”  

McKinsey zaleca zmianę nazwy stanowiska HRBP na Talent Value Leader – czyli osobę, która jest oceniana na podstawie wpływu na biznes, a nie zadowolenia klientów wewnętrznych. Niektóre firmy już wprowadziły tę zmianę, czego wynikiem jest większy wpływ HR na decyzje strategiczne oraz lepsze wyniki w zakresie rekrutacji, utrzymania i rozwoju liderów. W tym miejscu będę adwokatem diabła. Czy naprawdę zmiana nazwy coś zmieni? 

4. Gartner: Strategia HR na rzecz wzrostu i elastyczności 

Gartner podaje przykłady firm, które przeprojektowały swoje strategie HR, aby były w pełni zgodne z celami CEO – na przykład w zakresie zrównoważonego wzrostu, transformacji technologicznej lub optymalizacji kosztów. Firmy te inwestują w przekwalifikowanie, mobilizację talentów i elastyczne zespoły, zwiększając w ten sposób swoją odporność na zmiany na rynku. Osobiście uważam to za całkowicie oczywiste. Nie wyobrażam sobie, aby strategia HR, strategia biznesowa lub marketingowa powstawała niezależnie od celów dyrektora generalnego, a właściwie całej organizacji. 

Co dyrektor generalny musi zrobić, aby HR stał się prawdziwym partnerem?  

Partnerstwo nie jest jednostronne. Aby HR mógł w pełni wykorzystać swój potencjał, potrzebuje wsparcia i zaufania ze strony dyrektora generalnego.

Oto pięć kluczowych postaw:  

✅Zapewnienie HR miejsca przy stole kierownictwa HR musi być częścią dyskusji strategicznych – nie tylko podczas restrukturyzacji lub kryzysów, ale także podczas planowania wzrostu, innowacji i ekspansji.  

✅Ocenianie działu HR pod kątem wpływu, a nie procesów - zamiast śledzić liczbę szkoleń lub tempo rekrutacji, należy oceniać dział HR pod kątem jego wkładu w wyniki firmy, utrzymanie talentów i rozwój przywództwa. 

✅Tworzenie kultury zaufania i otwartości  

CEO powinien wspierać środowisko, w którym dział HR może mówić o nieprzyjemnych prawdach – na przykład o toksyczności w kierownictwie, braku różnorodności lub słabym zaangażowaniu.  

✅Inwestowanie w technologie i kompetencje HR  

Podobnie jak w przypadku inwestycji w IT lub marketing, również HR potrzebuje nowoczesnych narzędzi, danych i rozwoju swoich pracowników, aby mógł funkcjonować jako partner strategiczny.  

✅Postrzeganie HR jako współtwórcę przyszłości firmy  

Nie jako „dział świadczeń”, ale jako architekta kultury, przywództwa i zdolności adaptacyjnych. 

Dlaczego HR nie miałby być motorem wzrostu? 

HR, który chce być prawdziwym partnerem CEO, musi porzucić rolę „administratora procesów” i stać się architektem, projektantem wartości poprzez ludzi. A CEO, który to zrozumie, zyska w HR najważniejszego sojusznika dla przyszłości firmy.  

Podsumowanie:

• HR powinien koncentrować się na wpływie na wyniki biznesowe, a nie tylko na działaniach operacyjnych.

• Kluczowe kompetencje HR to: myślenie strategiczne, praca z danymi, odwaga decyzyjna i zarządzanie zmianą.

• Strategia HR musi być w pełni zintegrowana ze strategią CEO.

• Partnerstwo wymaga wsparcia CEO i miejsca HR przy stole zarządu.

• HR przyszłości to współtwórca wzrostu i kultury organizacyjnej, nie dział administracyjny.

Skorzystaj z People & Culture Barometer i w 15 minut uzyskaj obiektywną ocenę poziomu HR w Twojej firmie oraz konkretne wskazówki, gdzie warto działać.